Performance Management

Herkent u dit?

De omzet per persoon is bekend tot op de euro. Maar waarom de een twee keer zoveel verkoopt als de ander, met een vergelijkbare portefeuille, kan eigenlijk niemand precies zeggen. En dus gaat het gesprek over het target, niet over wat iemand anders zou kunnen doen.

• Beoordelingsgesprekken gaan over cijfers achteraf, niet over gedrag en vaardigheden vooruit.
• Salesmanagers zijn vooral bezig met forecasts en escalaties, en nauwelijks met coaching.
• Er zijn dashboards genoeg, maar er verandert weinig door.
• Over de eerlijkheid van portefeuilles en targets wordt meer gediscussieerd dan over klanten.
• Het middenveld van het team krijgt de minste aandacht, terwijl daar de meeste groei zit.
• Lange tijd werd er gestuurd op gevoel en persoonlijke relaties. Met de groei van het bedrijf werkt dat niet meer.
• De aandeelhouder vraagt om voorspelbare groei en heldere KPI's, maar de pipeline laat zich slecht voorspellen.
• De HR-cyclus is ontworpen voor de hele organisatie en sluit slecht aan op het ritme van sales.

Dat is zelden een gebrek aan data. Meestal ontbreekt een gedeelde definitie van succes, en het vermogen van managers om met die data het goede gesprek te voeren.

Onze aanpak

We werken in vijf stappen, met uw eigen CRM- en omzetdata als vertrekpunt. Afhankelijk van uw vraag doen we een compacte analyse van enkele dagen of begeleiden we het volledige traject.

1. Kwantitatieve analyse

We brengen de prestaties per medewerker in kaart, maand voor maand: omzet, new business, dealwaarde, conversie per funnelfase en doorlooptijd. Daarbij corrigeren we voor het potentieel van portefeuille of regio, zodat u appels met appels vergelijkt.

2. Prestatiesegmentatie

We onderscheiden toppers, middenveld en achterblijvers, en laten zien waar de verschillen precies ontstaan. Haalt de een meer afspraken, of zet de ander ze beter om? Gaat het om volume, om dealgrootte of om de keuze van klanten?

3. De drivers achter prestaties

We zoeken de oorzaken op vier niveaus die elkaar beïnvloeden: de medewerker, de manager, de systemen eromheen en de organisatie als geheel. Zo voorkomt u dat u een individu aanspreekt op wat eigenlijk een probleem in het proces, de rolverdeling of de aansturing is.

4. Ontwikkelen in plaats van afrekenen

Performance management werkt pas als het mensen beter maakt. Per medewerker vertalen we de analyse naar concrete ontwikkelpunten, en we helpen managers die om te zetten in een vast ritme van coaching en feedback. Dit is dezelfde Development Driven-gedachte waarmee wij commerciële leiders werven: talent groeit waar ambitie en rol op elkaar zijn afgestemd.

5. Verankeren

We helpen een beperkte set KPI's te kiezen die resultaat én gedrag zichtbaar maakt, en richten de gesprekscyclus en rapportages daarop in. Na een of twee periodes kijken we samen wat het heeft opgeleverd.

Waarom deze aanpak werkt

Wat salesprestaties verklaart, is decennialang onderzocht in de toonaangevende internationale management- en marketingtijdschriften. De conclusies zijn opvallend consistent, en ze sturen onze aanpak:

• Rolhelderheid en vaardigheden wegen het zwaarst. Weten wat er van je verwacht wordt, en de kennis en het aanpassingsvermogen hebben om dat te doen, voorspellen prestaties sterker dan persoonlijkheid of motivatie alleen. Daar begint goed performance management dus.
• Sturen op resultaat en sturen op gedrag doen iets anders. Wie alleen op uitkomsten stuurt, krijgt focus op de korte termijn en meer druk. Wie ook stuurt op gedrag en vaardigheden, krijgt meer klantgerichtheid, meer betrokkenheid en betere resultaten op langere termijn. De juiste mix hangt af van de rol.
• Leerdoelen naast resultaatdoelen. Specifieke, uitdagende doelen verhogen prestaties. Maar bij complexe verkoop werken verkopers die gericht zijn op leren slimmer en passen ze zich beter aan de klant aan dan wie alleen op het target let.
• De manager maakt het verschil. De invloed van de directe leidinggevende op prestaties is groot, en het grootst bij minder ervaren medewerkers en bij het brede middenveld. Coaching is daarom geen extraatje, maar de kern van de rol.
• Collega's leren van elkaar. Prestaties verspreiden zich door een team. Hoe een team is samengesteld en of kennis wordt gedeeld, beïnvloedt het resultaat van iedereen, niet alleen van de toppers zelf.
• Eerlijkheid bepaalt of het werkt. Een beoordeling die als willekeurig wordt ervaren, kost inzet en goede mensen. Transparante criteria en vergelijkbare uitgangsposities zijn een voorwaarde, geen detail.

Bart Dietz, oprichter van SalesQuarters, is verbonden aan Rotterdam School of Management en vertaalt deze inzichten naar de praktijk van uw organisatie.