Stop met het Verbergen van de Leaderboard: Manieren waarop Leiders Vergelijking kunnen Omzetten in Prestatie
In omgevingen met hoge inzet en prestatiedruk zoals sales, is het meten en tonen van succes een onvermijdelijk onderdeel van de bedrijfscultuur. Maar wanneer leiders de balans opmaken en prestatieranglijsten zichtbaar worden, roept dat sociale vergelijkingen op. Vaak leidt deze dynamiek tot passief superieure toptalenten, ontmoedigde lage presteerders en een giftig competitieve cultuur. Het onderzoek dat werd uitgevoerd door SalesQuarters’ partner, Bart Dietz, en zijn collega's in 2023, suggereert dat het probleem niet ligt in het concept van sociale vergelijking zelf, maar moet worden gezien als een leiderschapsfout in het vormen van de interpretatie van die vergelijkingen door werknemers. Deze unieke wetenschappelijke studie, gebaseerd op een veldexperiment met 290 werknemers en hun formele leiders, schetst hoe leiderschap de menselijke neiging tot vergelijken op contraproductieve manieren kan ombuigen naar continue prestatieverbetering.
De Standaard Vergelijkingsmodus
Het fundamentele managementprobleem is dat wanneer mensen aan zichzelf worden overgelaten, ze zich richten op de verschillen tussen zichzelf en hun collega's, wat uiteindelijk leidt tot contrastieve sociale vergelijking.
Concreet: een lager presterend individu kijkt naar een topper op het sales leaderboard en denkt: "Zij zijn succesvol en ik niet. Deze kloof is niet te dichten", wat leidt tot ontmoediging, jaloezie en verminderde inzet. Omgekeerd kijkt een topper neer op een lage presteerder op datzelfde sales leaderboard en denkt: "Ik ben duidelijk superieur, dus ik kan wel wat gas terugnemen", wat resulteert in zelfgenoegzaamheid. Het algemene resultaat is dat de prestatie stagneert of zelfs daalt.
Het Onderdrukken van Vergelijking is een Fout
Geconfronteerd met de negatieve bijwerkingen van contrastieve vergelijking, hebben leiders de neiging een eenvoudige maar gebrekkige oplossing te omarmen: onderdrukking. Ze proberen openbaar beschikbare ranglijsten, individuele salesresultaten te verbergen of vermijden vergelijkende feedback te geven, in naam van het beschermen van de gevoelens van werknemers. Dergelijke acties worden ondernomen vanuit de veronderstelling dat negatieve emoties zullen ontstaan bij het presenteren van feiten ten opzichte van anderen.
In werkelijkheid is de menselijke drang om te vergelijken fundamenteel en onvermijdelijk. Pogingen om dergelijke sociale vergelijkingen te stoppen zijn daarom niet alleen onrealistisch, maar ook zeer schadelijk voor individuele prestaties. Zelfs wanneer formele leaderboards verborgen zijn, vinden verkopers doorgaans manieren om hun prestaties te volgen en te vergelijken met collega's, vaak via informele, minder accurate middelen.
U Kunt Vergelijking Niet Stoppen, Dus Vorm Het
Het centrale inzicht is dat leiders zich niet moeten richten op het stoppen van vergelijkingen, maar op het herkaderen ervan. Dit kan worden gedaan door assimilatie-gerichte zingeving (sensegiving) te implementeren, waarvan onderzoek heeft aangetoond dat het de werkprestaties significant verbetert over een periode van vijf maanden.
De sleutel is om de interpretatie te verschuiven van contrast, het focussen op verschillen en de aanname dat prestaties stabiel en onveranderlijk zijn, naar assimilatie, wat gericht is op het potentieel voor gelijkenis en het geloof dat verschillen in prestaties veranderbaar zijn.
Bovendien moet leiderschap proactief zingeving bieden door te communiceren dat iedereen, van boven naar beneden, een vergelijkbaar potentieel heeft, maar continue inspanning nodig heeft om succes te behouden of te bereiken. Voor een salesteam zou dit betekenen dat de nadruk wordt gelegd op het feit dat het gedrag van de toppresteerders door iedereen kan worden gerepliceerd, en niet slechts door enkelen.
De Collaboratieve Mindset als Prestatiegenerator
Desondanks is het simpelweg overbrengen van de 'assimilatie'-boodschap niet voldoende. Het positieve effect van deze leiderschapsstijl op prestaties bleek effectiever te zijn wanneer het werd geleverd binnen een collaboratieve context.
Deze bevinding suggereert dat werknemers eerder geneigd zijn vergelijkingen te interpreteren als een motiverende tool, in plaats van een zelfsaboterend mechanisme, wanneer leiderschap de nadruk legt op een samenwerkende werkomgeving en teamprestaties. Dit is de reden waarom, bijvoorbeeld, peer-to-peer salescoaching en kennisdeling belangrijk worden, omdat het de noodzakelijke mechanismen voor assimilatie biedt.
Conclusie
Evidence-based onderzoek levert een krachtige boodschap voor salesleiders: verberg of negeer de cijfers niet, maar beheer het narratief.
De meest effectieve leiders meten niet alleen de prestaties van werknemers, ze gebruiken sociale vergelijking actief in hun voordeel. Door de manier te vormen waarop mensen sales- en prestatiegegevens interpreteren, kunnen organisaties het onvermijdelijke proces van sociale vergelijking transformeren van een bron van toxiciteit en achteruitgang naar een mechanisme voor continue, collectieve prestatieverbetering. Immers, wanneer we terugkijken op het jaar, moet het leaderboard niet worden geïnterpreteerd als een pijnlijk oordeel, maar als een gestructureerde routekaart naar succes.
***
Waltré, E., Dietz, B., & van Knippenberg, D. (2023). Leadership shaping social comparison to improve performance: A field experiment. The Leadership Quarterly, 34, 101720.