Sorry voor m'n Manager...
Een belangrijke klant staat op het punt een beslissing te nemen, en de accountmanager vraagt zijn salesmanager om mee te gaan naar het gesprek. Dat is een logische reflex: een manager kan senioriteit toevoegen, vertrouwen geven en helpen om een complexe deal verder te brengen. Maar er is ook een andere mogelijkheid — de manager neemt het gesprek over, praat te veel, corrigeert zijn salesperson, luistert onvoldoende naar de klant, of komt arrogant, ongeïnteresseerd of simpelweg ongemakkelijk over. Wat gebeurt er dan met de deal? Recent wetenschappelijk onderzoek geeft een genuanceerd antwoord op de vraag wanneer salesmanagers wél — en wanneer juist niet — onderdeel zouden moeten zijn van klantgesprekken.
Wanneer voegt een manager waarde toe?
Chavez, Burchett en Murtha onderzochten of en wanneer salesmanagers zich zouden moeten mengen in klantcontact als onderdeel van een salesteam. Hun conclusie is genuanceerd: de aanwezigheid van een salesmanager kan de prestaties van het team verbeteren, maar het effect hangt sterk af van de situatie. Zo blijken de positieve effecten sterker bij nieuwe klanten dan bij bestaande klanten, en minstens zo belangrijk is welke rol de manager inneemt: prestaties verbeteren wanneer de manager een secundaire in plaats van een primaire verkooppositie inneemt. De manager moet de salesperson dus niet vervangen, maar versterken.
De kracht van status
Waarom werkt dat? De onderzoekers laten zien dat onder meer de door de klant waargenomen status van het team en de klantgerichtheid van de interactie hierbij een rol spelen. Een manager kan extra geloofwaardigheid en gewicht aan een gesprek geven, vooral wanneer een klant de organisatie nog niet goed kent. Senioriteit is echter geen doel op zich — het gaat erom wat de manager met die positie doet.
De donkere kant van management
Daar komt het onderzoek van Johnson interessant genoeg precies om de hoek kijken. Johnson onderzocht wat er gebeurt wanneer managers zich tijdens klantcontact juist op een negatieve manier gedragen, en noemt dit customer-facing adverse manager behaviors. Uit interviews met professionele salespeople en zakelijke inkopers kwamen drie vormen van gedrag duidelijk naar voren: arrogantie, apathie en awkwardness — gedrag dat het klantcontact kan verstoren en uiteindelijk negatieve gevolgen kan hebben voor de klantuitkomst. Dat maakt de rol van de salesmanager paradoxaal: dezelfde persoon die extra vertrouwen en senioriteit kan brengen, kan een klantrelatie ook beschadigen.
Niet ieder klantgesprek heeft een manager nodig
De twee onderzoeken samen leiden tot een interessante conclusie. De vraag zou niet moeten zijn of de salesmanager wel mee moet naar belangrijke klantgesprekken, maar wanneer zijn aanwezigheid aantoonbaar waarde toevoegt. Bij een nieuwe klant, een strategische opportunity of een complex besluit kan de aanwezigheid van een senior manager waardevol zijn. Maar als de salesperson de relatie al goed beheerst en de manager vooral meegaat omdat de deal "belangrijk" is, kan zijn aanwezigheid weinig toevoegen — of zelfs averechts werken. Het vraagt dus om een bewuste keuze.
De manager als versterker
Daarmee verandert ook het beeld van wat goed salesmanagement is. Een goede salesmanager hoeft niet degene te zijn die de belangrijkste klantgesprekken voert, maar zorgt ervoor dat het team betere gesprekken kan voeren: vooraf bepalen welke rol hij tijdens het gesprek heeft, de salesperson zichtbaar in de lead laten, alleen interveniëren wanneer dat daadwerkelijk waarde toevoegt, na afloop het gesprek gebruiken om te leren en ontwikkelen, en vooral begrijpen hoe het eigen gedrag door de klant wordt ervaren. De beste manager aan tafel is misschien wel degene die het minst zichtbaar hoeft te zijn om toch het meeste effect te hebben.
Een andere kijk op sales leadership
Voor veel organisaties heeft dit een bredere betekenis. Salesmanagement wordt nog vaak gezien als een interne managementrol: targets bewaken, pipeline bespreken, forecasten en mensen coachen. Maar een salesmanager is óók onderdeel van de commerciële klantervaring — op het moment dat hij aanschuift bij een klant, vertegenwoordigt hij niet alleen zijn salesperson, maar de hele organisatie. Klantgericht leiderschap is daarom geen extra competentie voor een salesmanager, maar onderdeel van sales leadership zelf.
De vraag voor salesorganisaties is dan ook niet alleen of iemand goed kan leidinggeven aan salesprofessionals, maar ook of we erop kunnen vertrouwen dat deze persoon beter wordt van een klant aan tafel — en de klant van hem. Dat is misschien wel een veel interessantere definitie van sales leadership.
Bronnen:
- Chavez, D. E., Burchett, M. R., & Murtha, B. (2026). Whether, When, How, and Why Sales Managers Should Be Involved in Sales Teams. Journal of Marketing. Advance online publication.
- Johnson, J. S. (2024). "Sorry about my manager": Mitigating customer-facing adverse manager behaviors. Journal of the Academy of Marketing Science, 52(4), 1130–1151.
